半个多世纪以来，可口可乐和百事可乐一直在打仗。
直至1978年，百事可乐第一次取得胜利，在美国本土的销量反超可口可乐。面对败局，可口可乐慌忙推出新品，然而并没有卵用，一直被百事可乐按在地上摩擦了八年之久。
百事可乐是怎么做到的？
他们请来一群托做街头测试，倒两杯没有标签的可乐让人喝，结果所有人都说更喜欢百事可乐。随即，百事可乐疯狂宣传这个街头测试，广告狂轰烂炸了好几个月。
是不是觉得手段很低级？很小儿科？
但是，它让百事可乐的本土销量，在半年之内猛涨233%，一举超过可口可乐。
到80年代中期，可口可乐耗时18个月，投资400多万美元，研制出全新配方。新配方取得了一半以上消费者的认可（市场调查），却遭到至少三分之一的老顾客抵制（实际状况）。可口可乐公司每天都能接到5000个投诉电话，并在第二个月变成每天接到8000个投诉电话，还在一个半月时间内收到4万封投诉信。
其中一封投诉信这样写道：“可以重写《宪法》和《圣经》吗？对我来讲，改变可口可乐配方，其性质跟重写《圣经》一样严重。”
可口可乐几乎到了失去本土市场的边缘，迫于无奈，可口可乐只好宣布恢复老配方生产，于是令人意想不到的情况出现了。
停产一年多的老配方，在恢复生产的时候，消费者给予了空前支持，短期内取得惊人销量——许多老客户，特意每天喝好几瓶可乐来表达态度。
情怀！
失而复得才知道可贵，可口可乐就这样重新把百事可乐干趴下。
股神巴菲特，就是在此之后购进可口可乐股票的，抄底买入，逆天疯长，成就了一段投资神话。
到了90年代，可口可乐与百事可乐疯狂争夺海外市场，其中以南美和苏联（俄罗斯）之战最为激烈。百事可乐一度领先，却被可口可乐各种神操作打败——可口可乐在市场上搞不过了，立即跟地头蛇展开合作，甚至是把当地政府变成自己的合作伙伴。
今年夏天，美国《财富》杂志的某期封面标题是：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》。文章引用了可口可乐董事长郭思达的一句话：“他们（百事可乐）已经变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”
而在中国，可口可乐的销量，已经是百事可乐的两倍。再加上宋维扬带着非常可乐来搅局，百事可乐已经快撑不住了。
这是全球大背景，百事可乐不仅在中国发起反击，在南美、欧洲也同样对可口可乐发起了进攻。
……
美国，可口可乐总部。
“情况就是这样，郭思达先生，我们要全力应战，”可口可乐中国区总裁李力生站在老总面前，说道，“可口可乐必须降价，否则销量还会持续下跌。”
可口可乐全球总裁郭思达是一个古巴人，他跟李力生一样，都是可口可乐的化学工程师出身。他此时处于人生的巅峰时刻，在全球各个市场干趴老对手，甚至对记者说“百事可乐无足轻重”。
郭思达点燃一支古巴雪茄，咬在嘴里说：“不能降价。我们应该增加在中国市场的广告投入，继续提升品牌形象，同时结交中国的地方政府。”
李力生说：“可是，可口可乐在中国的大部分宣传费用，都需要跟合作企业协商分配，我们的合伙人恐怕不太愿意。”
郭思达吐着烟雾说：“那就改变这种现状！总部每年为中国区设立专项费用，今年，我可以做主给你200万美元，专门用来做中国地区的广告宣传和活动经费。这些钱，够了吗？”
“够了！”李力生大喜。
“那就这样吧，立即去执行。”郭思达说。
李力生离开总裁办公室，立即给中国那边打电话：“马上策划宣传和营销活动，总部出钱，在半年内给我把200万美元全用出去！”
“李总，我必须向你汇报最新消息。”电话那头说。
“你讲。”李力生突然感觉不妙。
电话那头道：“刚刚得到消息，百事可乐推出了最新的渠道激励措施。他们把经销商的折扣返利，分为现扣、年扣和专门奖励三种，而且是现金发放！”
“什么？百事可乐疯了吧！”李力生大惊。
百事可乐是真的疯了，即便是中国本土饮料企业，给经销商的返利也是以商品形式结算。即，你帮我卖了多少可乐，我该给你多少返利，这些钱可以用来抵多少多少可乐进货。而现在百事可乐直接给钱，当月发放一些钱，年终再发放剩下的钱，专卖促销活动也是立即返利发钱。
这种渠道刺激方式，大大提高了生产企业的资金压力，钱少的企业根本扛不住，公司的现金储备很可能要翻好几倍才行。
历史上，90年代中期的百事可乐，几乎用这个手段独霸了西康省可乐市场。
如果说百事可乐的降价销售，是把矛头对准了可口可乐。那么现在渠道现金返利，就是把目标对准了喜丰公司，它同时要向两个对手全力开火！
李力生连忙跑回去见郭思达，汇报情况之后说：“郭思达先生，现在只有两个办法应对。要么降价，打价格战；要么减少中国区每年上缴总部的盈利，跟百事可乐打渠道战！”
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