“超市开业！当然是越早越好了，上架铺货要多少天完成？”李利说道。
“上架铺货很快，几天的时间就可以完成了。”陈雪说道。
“行！那就定在下周的星期天开业吧，星期天大家都有时间，力争做到开门红，另外宣传工作一定要做到位，我们的超市是辐射整个步吉镇区的，免费接送这个一定要好好的宣传一下。”李利说道。
“好！免费接送，我们肯定会重点宣传！”陈雪点了点头说道。
“另外！开业当天的特价商品也要尽快确定下来，印刷在广告宣传单上，还有会员卡，开业期间购物满三十八元，免费赠送会员卡，单独办理会员卡要缴纳二十元，这个免费赠送会员卡的机会只有三天，三天之后想办会员卡的，就要缴纳二十元钱。”李利又交代道。
“把每周四定为会员日，推出一些优惠力度大的专供会员商品，吸引更多的顾客，成为我们超市的忠实会员。”
“这个专供会员商品每周进行轮换，你要和那些供货商谈好，让他们必须配合我们的营销策略，这其实也是一种对他们产品的一种推广活动，是能够起到很好的广告宣传效果的。”
李利一边交代陈雪，做好开业前的准备工作，一边来到了二楼，已经完成了装修工作的超市区，看到生鲜区的柜台，货架都已经摆放好子，工人正在进行最后的清洁打扫工作，一些标示牌也都悬挂好了。
生鲜区的铺货工作显然不会这么早就开始，必须是开业前的最后一天晚上，只有这样才能保证开业的时候，生鲜食品的绝对新鲜。
其它的超市区，一排排的货架也都摆好了，一些超市的自营商品，已经开始摆上货架了。
整个超市区看起来干净整齐，李利看过之后非常的满意，看来陈雪还是挺有能力的，李利心里也就放心了。
就是不知道超市开业当天，能够创造一个多少的营业额了。
六千平方米的卖场已经不算小了，绝对称得上是大型超市卖场了，但和一万几千平米的超大型超市，又还有很大的差距。
到底开业当天能有多少的营业额，李利现在也无法预料，以后能保持多少稳定的营业额，李利也无法预料。
但每天只要不低于三十万的营业额，李利就已经可以接受了，低于这个数字，就有点难以接受了。
毕竟已经有珠玉在前，日日鲜生鲜超市一千平方米的营业面积，可以做到日营业额八到十万元，六千平方米打个对折，也要有三十万元每天的营业额左右吧？
况且六千平方米的大卖场，工作人员就有一百多人，加上场地租金，水电费和交税，每天接送顾客的营运成本，办公费用，设备损耗等，每月要支出的费用可不少。
虽然房产物业是属于李利个人的，但租金也是要计入营运成本中的，如果每日的营业额太低了，那利润就会太少了，除掉成本也就赚不到多少钱了。
“对员工的岗位培训工作进行得怎么样？”李利对陪同他视察超市准备情况的陈雪问道。
“培训工作是由我亲自进行的，目前基本上已经达到了合格的要求了，随时可以进入岗位正式工作。”陈雪说道。
“我知道你在握尔玛工作了几年，对握尔玛的管理模式非常的熟悉，有着丰富的大型超市管理工作经验，但我们利华超市和握尔玛的情况，并不是完全一样的，所以你不能把握尔玛的管理模式和经验，完全照搬到我们利华超市来。”李利告戒道。
“我也不是说握尔玛公司的管理模式和经验不好，但未必适合我们国内的实际情况，很容易出现水土不服的现象，这一点你可要注意一下。”
“要注意重视培养我们自己的企业文化，可以借鉴握尔玛公司的企业文化，但一定不能照抄握尔玛的企业文化。”
事实证明，握尔玛公司忽视了华夏的本土化策略，握尔玛曾经幻想在华夏，复制它在世界各地的每家分店，都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
如同样是接受顾客至上的思想教育，同为握尔玛的员工，表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是握尔玛管理中，所出现的许多现象背后的症结所在。
情况表明，握尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是握尔玛的硬伤，那么在华夏“形似神不似”的企业文化，则是握尔玛的内伤。
失去了自身优秀文化的握尔玛，还是那个世界第一的沃尔玛吗?
硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。
事实一再忠告握尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略，就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面，完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员，和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
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